Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Известная и даже работающая формулировка, до поры до времени. Делегировать необходимо, иначе не будет роста и развития организации. Давайте разберемся, чем на деле управляет руководитель.
Делегирование включает в себя несколько частей:
Когда задач и подчиненных много или управленческая структура включается в себя несколько уровней, за каждым мелким поручением не уследишь—нужно укрупнять инструменты управления. По мере увеличения масштаба, я бы выделил следующие уровни:
- Правила, договоренности. Если нет правил, люди живут по понятиям. Поэтому нужны элементарные, ситуативные договоренности—они неизбежно возникают, когда люди начинают работать вместе—это элемент самоорганизации, часто даже неформальный и нигде не прописанный.
- Регламенты и стандарты. Оптимальны для повторяющихся, регулярных задач, отдельных исполнителей. Достаточно жесткий и конкретный, в деталях описанных идеальный процесс с учетом нестандартных ситуаций (добавляются по мере возникновения—процесс не может быть оторван от реальности, иначе он не будет работать).
- Цели. Подходят для проектных задач и руководителей среднего звена. Включают в себя видение конечного результата, показатели измерения (в штуках, макетах, посетителях), сроки и вехи, доступные ресурсы.
- Ценности и принципы. Верхнеуровневый инструмент, оптимален для топ-менеджеров и больших команд. Это описание поведения, человеческих качеств и их проявления—обязательно с примерами, таким вещам невозможно научиться по алгоритмам и стандартам.
Не обязательно нужны все уровни — каждый соответствует своему типу задач, уровню управления, размеру организации. Например, команда из трех человек может обо всем договориться на месте, а структуре из 150 человек сложно быстро принимать решения без описанных принципов и ценностей.
Точно так же, как ценности покажутся слишком общими для линейного исполнителя, так и руководитель проектов будет чувствовать себя стесненным строгими стандартами и процедурами—нужно уметь подбирать инструмент под ситуацию. Нет общей таблетки, все инструменты имеют свои ограничения и в этом их прелесть. Искусство руководителя—уметь их варьировать, собирать микс.
Каждый раз, когда что-то идет не так, не нравится, спросите себя—что дало сбой? Что нужно скорректировать? Цель, стандарт, договоренности? Совсем не обязательно, что дело в человеке.
Нет смысла тушить пожар и точечно исправлять ситуацию—руководитель должен мыслить о системе и повторяющихся операциях разного масштаба. Задача руководителя—отлаживать конвейер, а не браться за киянку и исправлять каждую помятую деталь. Это слишком маленький КПД, рычаг приложения усилий.
Ничто не вечно—и договоренности, и ценности требуют постоянного контроля, обсуждения, изменения. И не стоит пытаться сходу прописать все в деталях, собрать единое древо процессов, не дай Бог запихать всю организацию в сквозной бизнес-процесс. Смотрите, чего не хватает именно сейчас и описывайте именно до той степени, до которой понятно вам и команде.
