агентство стратегического маркетинга  агентства стратегического маркетинга Логотип стереомаркетинг

Подписка на рассылку

Простая форма подписки MailerLite!

Пожалуйста, подождите

Спасибо! Ждите писем!

Менеджмент

«Обратный» рост руководителя: от дел к слову (и мысли)

Руководитель в своей карьере проходит три стадии «зрелости»:

  1. Делание (когда «самому сделать быстрее, чем делегировать»)
  2. Говорение (когда все время уходит на совещания и обсуждение оперативных вопросов)
  3. Размышление (когда руководитель занимается стратегическими вопросами, принципами управления и наблюдает за тем, как работает система в целом)

Я неспроста назвал это «зрелостью», потому что каждый переход требует определенной внутренней работы и изменений. Руководителю нужно не только учиться ставить задачи, транслировать видение и коммуницировать, но и позволять себе это делать — ценить свою управленческую роль, понимать её смысл.

Именно третья стадия — признак зрелости и компетентности руководителя. Когда всё работает без него. Но как же так, всю жизнь пахал, а теперь не лезть?! Возникает конфликт собственной ценности, на который не каждый готов пойти.

Сложно принять собственную ненужность как достижение.

Мне, например, для принятия своей роли потребовалось несколько лет. Каждый раз, выходя на позицию руководителя, у меня появлялось неприятное чувство собственной ненужности — все заняты работой, а я так, рядом стою.

В итоге, я так для себя сформулировал то, чем я занимаюсь в компании:

  • Я подбираю людей в команду;
  • Определяю стратегию по клиентам и нашему маркетингу;
  • Распределяю задачи и нагрузку среди ребят;
  • Слежу за планкой качества, эффективностью принятых правил, концепций и процессов, наличием у команды инструментов и компетенций для решения задач;
  • Помогаю ребятам наращивать необходимые компетенции.

Как видите, в этом списке практически нет прямого влияния на бизнес-результат — это еще одна особенность профессии, к которой нужно привыкнуть руководителю. Менеджер вроде что-то делает, но нельзя провести прямую линию от его действий к результатам, потому что объект его деятельности — люди, которые достигают «всамделишных» результатов.

Так какова же роль руководителя? В чем смысл его работы? Мне близки две концепции.

Джим Коллинз говорит о лидерстве, как служении. Лидер, руководитель — это человек помогающий команде достигать результатов.

Георгий Щедровицкий, с другой стороны, описывает экстремальный (но любопытный) портрет руководителя — как человека, который вообще не общается с подчиненными, а только сидит и думает, «занят мыследеятельностью».

Идея может показаться абсурдной, но она работает — глава Times Артур Шульцбергер ведет компанию в цифровой мир, а при этом не зарегистрирован ни в одной соцсети. Он говорит: «Я не пользуюсь соцсетями, я их изучаю».

В самой модели роста управленца заложено противоречие. Управленцы — люди амбициозные и привыкли «сворачивать горы», быть в центре внимания, но по мере роста им необходимо перенаправлять софиты на команду, а самому уходить в тень. И с этим не каждый готов смириться.

Силу руководителя следует оценивать по тому, насколько сильна его команда.

На мой взгляд, именно в страхе собственной ненужности кроется причина чрезмерного контроля и обесценивания подчиненных, «которые без меня и шагу не сделают». Это происходит потому что у руководителя нет ответа на вопрос: «а что я буду делать, если мне нечего будет делать?» Думать об этом страшно — проще заниматься операционной рутиной.