Как обычно формулируют миссии и ценности? Закрываются в переговорке на несколько часов (в лучшем случае—уезжают топ-командой в лес на пару дней) и возвращаются с утопическим документом, по которому все теперь будут жить. Я думаю, сама процедура неправильная.
Руководители погружаются в искусственную среду, где им нужно разглядеть ценности и лучшие черты, которые бы им хотелось видеть в сотрудниках (ведь они, руководители, этим ценностям уже соответствуют и проявляют).
Зачастую, разговоры про миссию—это что-то в духе «сделайте их нормальными». Но миссия (как и всё в компании) начинается с первого лица.
То, что «они «неправильные»»—заслуга руководителя компании. Значит он делает что-то такое, что формирует в компании соответствующую культуру.
Процесс описания миссии и ценностей—это, в первую очередь, попытка в деталях разобрать поведение собственника, его управленческие модели; отметить, где желаемое не стыкуется с действительным и определить шаги изменений.
Мне кажется, правильным было бы формулировать миссию в течение 6–12 месяцев, делать регулярные «замеры ценностей»—сверять, то не то. Миссия должна быть проверена на длинной дистанции, а не в рамках одного дня.
И описание ценностей должно проходить не в переговорке, а в реальной работе. Недавно у меня была идея предложить клиенту эксперимент—три дня провести вместе, в одном кабинете. Вместе пройти все планерки, встречи с сотрудниками и клиентами. И из этих наблюдений зафиксировать реальные проявления ценностей, а не то, что пытается «подкинуть» мозг.
