агентство стратегического маркетинга  агентства стратегического маркетинга Логотип стереомаркетинг

Подписка на рассылку

Простая форма подписки MailerLite!

Пожалуйста, подождите

Спасибо! Ждите писем!

Менеджмент

Чем управляет руководитель

Договоренности. Процессы. Цели. Ценности.

Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Известная и даже работающая формулировка, до поры до времени. Делегировать необходимо, иначе не будет роста и развития организации. Давайте разберемся, чем на деле управляет руководитель.

Делегирование включает в себя несколько частей:

  • Кому делегируем
  • Как ставим задачу
  • Как исполнитель её принимает
  • Как контролируем результат

Когда задач и подчиненных много или управленческая структура включается в себя несколько уровней, за каждым мелким поручением не уследишь—нужно укрупнять инструменты управления. По мере увеличения масштаба, я бы выделил следующие уровни:

  1. Правила, договоренности. Если нет правил, люди живут по понятиям. Поэтому нужны элементарные, ситуативные договоренности—они неизбежно возникают, когда люди начинают работать вместе—это элемент самоорганизации, часто даже неформальный и нигде не прописанный.
  2. Регламенты и стандарты. Оптимальны для повторяющихся, регулярных задач, отдельных исполнителей. Достаточно жесткий и конкретный, в деталях описанных идеальный процесс с учетом нестандартных ситуаций (добавляются по мере возникновения—процесс не может быть оторван от реальности, иначе он не будет работать).
  3. Цели. Подходят для проектных задач и руководителей среднего звена. Включают в себя видение конечного результата, показатели измерения (в штуках, макетах, посетителях), сроки и вехи, доступные ресурсы.
  4. Ценности и принципы. Верхнеуровневый инструмент, оптимален для топ-менеджеров и больших команд. Это описание поведения, человеческих качеств и их проявления—обязательно с примерами, таким вещам невозможно научиться по алгоритмам и стандартам.

Не обязательно нужны все уровни — каждый соответствует своему типу задач, уровню управления, размеру организации. Например, команда из трех человек может обо всем договориться на месте, а структуре из 150 человек сложно быстро принимать решения без описанных принципов и ценностей.

Точно так же, как ценности покажутся слишком общими для линейного исполнителя, так и руководитель проектов будет чувствовать себя стесненным строгими стандартами и процедурами—нужно уметь подбирать инструмент под ситуацию. Нет общей таблетки, все инструменты имеют свои ограничения и в этом их прелесть. Искусство руководителя—уметь их варьировать, собирать микс.

Каждый раз, когда что-то идет не так, не нравится, спросите себя—что дало сбой? Что нужно скорректировать? Цель, стандарт, договоренности? Совсем не обязательно, что дело в человеке.

Нет смысла тушить пожар и точечно исправлять ситуацию—руководитель должен мыслить о системе и повторяющихся операциях разного масштаба. Задача руководителя—отлаживать конвейер, а не браться за киянку и исправлять каждую помятую деталь. Это слишком маленький КПД, рычаг приложения усилий.

Ничто не вечно—и договоренности, и ценности требуют постоянного контроля, обсуждения, изменения. И не стоит пытаться сходу прописать все в деталях, собрать единое древо процессов, не дай Бог запихать всю организацию в сквозной бизнес-процесс. Смотрите, чего не хватает именно сейчас и описывайте именно до той степени, до которой понятно вам и команде.