агентство стратегического маркетинга  агентства стратегического маркетинга Логотип стереомаркетинг

Подписка на рассылку

Простая форма подписки MailerLite!

Пожалуйста, подождите

Спасибо! Ждите писем!

Менеджмент

Чего боятся руководители проектов?

Сложные проекты осложняются тем, что люди, которые в них задействованы, исполнены эмоций. Самая частая и опасная эмоция — страх. Что он скрывает?

Магистр Йода предупреждал: “Страх доступ открывает к темной стороне, страх рождает гнев, гнев рождает ненависть, ненависть — залог страданий”. Так уж получается, что “рабочие вопросы” почти всегда больше, чем просто “рабочие вопросы”. По результатам работы мы оцениваем себя сами и ждем, что нас (нашу личность) будут оценивать другие. Неважно, осознаем мы это или нет, важно, что “работа” оказывается под завязку забита эмоциями и переживаниями, которые этой самой работе мешают.

Тема эмоций, особенно эмоций, которые принято считать негативными — страх и гнев, вытесняется из обсуждения, когда речь заходит о бизнесе. Считается, что если человек профессионал, то эмоции он должен оставлять дома, а на работе быть сугубо рациональным и деловым. На мой взгляд, это недальновидно сразу по двум причинам. Во-первых, бороться со своей человеческой природой — непродуктивно тратить силы и отращивать психосоматические расстройства. Во-вторых, эмоции индикаторы, которые отлично выявляют, что на самом деле происходит с участниками проекта, а зачастую и самим проектом.

Чего боятся руководители?

Я руковожу бизнесами и проектами внутри бизнесов с 2008 года, поэтому у меня есть как собственные страхи, так и опыт наблюдений за чужими страхами. Итак, с какими страхами мне приходилось иметь дело?

Потерять контроль над ситуацией. Что значит быть хорошим руководителем? Уметь контролировать ситуацию. Решил сделать проект за два месяца, извернись, но сделай. Соответственно, если что-то пошло не так: поползли сроки или не удалось реализовать все задуманное, я склонен нервничать и стыдиться. Ведь получается, что я плохой руководитель, который не способен осуществить то, что задумал. Особенно тягостные чувства я испытываю (это такая беспомощность пополам с гневом), когда мне кажется, что подрядчики меня игнорируют — делают не то, что надо или делают медленно. Естественно, я начинаю на них злиться и выяснять отношения. Если этот страх это прямо моё-моё, то два других мне знакомы больше по наблюдениям.

Показаться глупым и некомпетентным. Это страх признать, что чего-то не знаешь, что можешь допустить ошибку. Опять же проблемы начинаются тогда, когда конкретная ошибка превращается в навязчивую идею “теперь все подумают, что я идиот”. И тогда руководители часто употребляет свою власть, чтобы защитить свою самооценку. Выглядит это по-разному. Иногда они обвиняют в своих ошибках исполнителей, иногда закрывают глаза на очевидные проблемы и игнорируют любую информацию, которая укажет на ошибку. В любом случае эти действия защищают руководителя, но не проект.

Выглядеть банально. Бывает так, что цели проекта и цели, которые преследует руководитель, расходятся. Например, компания делает сайт, который должен упростить прием заказов от клиентов. Эта простая и полезная цель, однако, кажется недостаточной руководителю, и он начинает воплощать свои амбиции, нашпиговывая сайт избыточным функционалом. Работает ли это на проект? Нет. Зато удовлетворяет амбиции руководителя. Другой пример — исполнитель предлагает решение, которое лучше чем то, которое предложил руководитель. Несмотря на очевидные плюсы, руководитель его отвергает, потому что боится признать, что кто-то может хоть в чем-то его превзойти. Для такого руководителя проект — лишь инструмент для удовлетворения его амбиций, если его цели и цели проекта разошлись, тем хуже для проекта.

Я не берусь здесь рассматривать бизнесовые страхи из серии: “А будет ли проект успешен?” или “А вдруг не хватит денег на зарплату сотрудникам?” Здесь речь идет исключительно о страхах, которые мешают вести проект. Вы можете дополнить их список в комментариях —  мне больше в голову ничего не приходит.

Как перейти на светлую сторону?

Осознавать свои страхи полезно, поскольку каждый из них кричит о потребности, которая за ним скрывается, и все эти потребности заслуживают внимания. Причем само признание потребности оказывается противоядием против страха, если эту потребность реализовать на пользу проекту.

Противоядие от недостатка “крутости”

За страхом выглядеть банально стоит здоровая потребность получить признание своих заслуг. “Если я сделаю крутой проект, все увидят какой я крутой, и я сам докажу себе, что я молодец”, —  эта логика абсолютно нормальна. Более того, она работает на проект до тех пор, пока амбиции руководителя подчинены целям проекта.

Я помню, поначалу мне казалось, что в качестве руководителя я должен предлагать лучшие решения, чем подчиненные и лучше разбираться во всех тонкостях, чем они. К счастью, довольно быстро я научился получать удовольствие от того, чтобы делегировать им ответственность за принятие решений на своих участках. Это позволило оценивать себя иначе. Быть “крутым” руководителем означало теперь не предлагать изумительные решения и знать больше всех, а организовать работу так, чтобы обеспечивать требуемые результаты при минимальном своем участии. Т.е. от героя, который “придет и молча поправит все”, я эволюционировал к руководителю, который не мешает людям работать и помогает только, когда и если, у них возникают вопросы. Выяснилось, что от этой роли можно получать не меньше удовольствия, чем от роли героя, а проект от этого только выигрывает.

Пилюли от некомпетентности

За страхом выглядеть глупо и некомпетентно тоже можно разглядеть здоровую потребность быть в курсе вещей, разбираться в предмете и не допускать ошибок, чтобы чувствовать себя хорошо. Самым губительным убеждением является убеждение, что руководитель должен прийти ко всем решениям исключительно собственными силами, добыть все знания самостоятельно, ни с кем не обсуждать выводы и быть непререкаемой истинной и авторитетом. Такая позиция обрекает или на самодурство или на непосильную ношу и посредственные решения.

Спасительной является идея, что руководитель проекта не должен все знать и никогда не ошибаться. Эта идея хороша тем, что позволяет на законных правах воспользоваться ресурсом своей команды: привлечь к обсуждению других экспертов и принять лучшее из возможных решений. Поступить в полном соответствии с заветами Стива Джобса: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем людей, чтобы они говорили, что делать нам».

Руководителю даже необязательно уметь проводить такие обсуждения, он может привлечь фасилитатора. Единственное, что полностью остается в его зоне ответственности — принять окончательное решение по результатам обсуждения. Роль арбитра позволяет скинуть с себя непосильную роль всезнающего руководителя, но от этого руководитель не выглядит глупо. Наоборот, команда испытывает благодарность к человеку, который прислушивается к ее мнению и одновременно дает четкие ориентиры по развитию проекта.

Капли от потери контроля

Потребность, которая скрывается за страхом потерять контроль, тоже понятна — хочется реализовывать проект предсказуемо, без риска и сюрпризов. Проблемы возникают, когда ожидания расходятся с действительностью. А это происходит почти всегда. Что тут можно сделать?

Во-первых, поработать над этой самой действительностью. Убедиться, что все понимают, что делать и обладают для этого нужными компетенциями. Убедиться, что есть необходимые ресурсы: денежные, временные, информационные. Во-вторых, поскольку в новом, сложном, неопределенном проекте далеко заглянуть не получается, научиться двигаться короткими итерациями и гибко менять планы и прогнозы. И тут на выручку приходит умение работать с ожиданиями: своими собственными, заказчика и исполнителя. Умение общаться, договариваться, находить источники проблем и способы их решения.

О том как делать — отдельная статья “Сложные проекты: как избавиться от 80% проблем?”, но если коротко, важно изменить понимание, что “вести проект предсказуемо” означает не предвидеть все наперед, а уметь договариваться каждый раз, когда возникают непредвиденные обстоятельства. Это возможно, когда заказчик, руководитель проекта и исполнитель работают как единая команда, не противопоставляя свои интересы. Тогда они тратят силы на то, чтобы удался проект, а не на то, чтобы найти виноватого. Именно такой настрой на сотрудничество делает взаимодействие комфортным и безопасным.

Резюме

Такие эмоции как гнев и страх — отличный индикатор, что важные для вас потребности находятся под угрозой. Приняв это, можно найти такой способ удовлетворить эти потребности, при котором в выигрыше окажутся все участники проекта. Разумеется, это возможно только если люди в принципе адекватны и настроены на сотрудничество.