агентство стратегического маркетинга  агентства стратегического маркетинга Логотип стереомаркетинг

Подписка на рассылку

Простая форма подписки MailerLite!

Пожалуйста, подождите

Спасибо! Ждите писем!

Менеджмент

А можно побыстрее?

Как рассчитывать и принимать реальные темпы реализации проектов

Давайте поговорим о скорости на проектах. Поднимите руки, кому кажется, что можно делать все тоже самое, но быстрее? Есть ощущение, что у одних вас всё так медленно, а все остальные руководители делают проекты одним махом, не вставая со стула? Знакомо? Проходите, присаживайтесь.

У меня есть поговорка — мне кажется, что у нас все как-то не как у нормальных людей, ровно до тех пор, пока я не начну с кем-то говорить про бизнес и проекты.

Поверьте, у всех бывают непредвиденные задачи и неожиданные повороты на проектах — на то они и проекты, что непредсказуемы и всегда про изменения, что-то новое. Другое дело, как вы справляетесь с этими неожиданностями и как оцениваете свою работу, корректируете путь и обсуждаете процесс с командой.

Проект познается в сравнении

Когда вы сравниваете себя с другими, постарайтесь оценить масштаб команд и проектов — может оказаться, что у коллег команда в десятки раз больше, а вы пилите все в одиночку — отсюда и скорость.

Мне кажется, что у нас все как-то не как у нормальных людей, ровно до тех пор, пока я не начну с кем-то говорить про бизнес и проекты

Например, наша команда на проекте — в среднем около 10 человек. У Тинькофф-банка 300 человек делают Тинькофф-бизнес. Как тут можно сравнивать скорость? Мы работаем с рекламными бюджетами около 400–500 тыс. руб. в месяц, а тот же Тинькофф выделил маркетинговый бюджет 200$ млн на два года. Отсюда и число тестов, и скорость разработки, и частота итераций.

Внешнее и внутреннее

Спросите своих коллег, каковы их ощущения о темпе проекта. С большой долей вероятностью, ваши ощущения не подтвердятся — значит, это неврозы, батенька, и это вам к психологу (что абсолютно нормально и даже полезно).

Приведу пример. Весной этого года мы провели очередную реструктуризацию управления в Стереомаркетинге и я ушел на позицию координатора проектов. У меня освободилось время от операционного управления и появились ресурсы, чтобы подумать о том, как мы работаем.

Быстренько набрался целый список проблем и потерь на производстве, и к нему план изменений и обучений — картина казалась ужасающей и было вообще не понятно, как мы существуем. Спустя какое-то время, когда переживания улеглись, я выписал все проблемы списком и разделили их на три группы:

  • проблемы, которые вижу я;
  • проблемы, о которых мне говорят руководители проектов;
  • на что жалуются клиенты.

Оказалось, что почти 90% проблем приходилось на первую группу и ни одной проблемы не было в третьей. Вывод — отставить в сторону свои неврозы и не мешать людям работать. Команда сама сообщит, когда возникнут проблемы.

Джим Коллинз хорошо сказал — роль лидера в организации больше обслуживающая, чем направляющая (и уж тем более исцеляющая).

А если ощущения у некоторых членов команды схожи, значит можно попытаться формализовать причины — задайте себе и команде вопрос «что или кто нас тормозит?» или какую-нибудь его вариацию, например, «что мешает нам делать проект быстро?»

Ответы могут быть не очень приятными — возможно, с кем-то придется расстаться или отказаться от красивого функционала — и нужно иметь смелость, чтобы эти решения принять (возможно, вместе с клиентом или заказчиком), пока конфликт не превратился из внутреннего во внешний.

Держите в фокусе процесс, не результат

Подзаголовок может показаться странным, но именно об экологичности рабочего процесса мы часто забываем. «Результат любой ценой» — велит нам внутренний голос, записанный с обложек бизнес-книг (написанных не бизнесменами). И не важно, что уже через два дня после начала проекта возникли первые подводные камни и стало понятно (человеку со стороны, но не вам), что теперь в срок не успеть точно.

Нужно иметь смелость пересматривать планы, корректировать ожидания, флексить функционал и планировать на короткие итерации. Так можно снизить энтропию и стресс всех участников проекта.

А руководитель проекта должен в первую очередь думать, как он встроит его в ткань организации? Ведь у всех есть своя работа, отлаженный рабочий процесс, а новый проект — это изменения в организации. То есть вы жили с двумя проектами, а добавился третий — работы стало на 30% больше, что весьма существенно изменит ваш распорядок (конечно, когда проектов 18, 19-й не кажется кошмарным сном, но это история о другом). Вам предстоит подумать об изменении рабочего процесса, своего и коллег.

А еще о том, что будет, когда проект завершится: сайт опубликуют, каталог сдадут в печать, инструкции разместят в базе знаний. Каждый проект (наверное, за исключением мероприятий) после завершения превращается в продукт, корпоративный артефакт, который требует развития и обновления.

Очень важно уметь рассчитывать и принимать реальные темпы реализации проектов. Да, они почти всегда медленные. Есть хорошая фраза: быстро — это медленно, но регулярно. Для организации куда полезнее будет размеренное движение, чем постоянные рывки.